AIを「労働力」として管理する時代にメルカリ・Sansanの組織変革がコンタクトセンターに示すもの

同じ日に出た二つのニュースが示すもの

2026年6月1日、日本を代表する二つのテック企業が同日に組織変革を発表した。

一つはメルカリ。CTO（最高技術責任者）を務めていた木村俊也氏が、CAIO（最高AI責任者）とCHRO（最高人事責任者）を兼務することが発表された。AI戦略と人事戦略の責任者を一人の人間が担うという、異例の体制変更だ。

もう一つはSansan。取締役／CHROの大間祐太氏が、CXATO（チーフAIトランスフォーメーションオフィサー）に就任。AIによる事業変革の最高権限者として、経営の中枢に位置づけられた。

単なる役職名の変更ではない。両社に共通するのは、「AIは技術の問題ではなく、人と組織の問題だ」という認識の表明だ。

メルカリが描く「AIネイティブカンパニー」の構造

メルカリが掲げるビジョンは「HRとAIの統合」だ。具体的には、働き方・意思決定・承認プロセス・組織構成・リソース配分といった人と組織の運営基盤そのものをAI前提で再設計するというものだ。

同社はすでに2025年7月に「AIカンパニー実現」を宣言しており、個人レベルのAI活用を全社に浸透させてきた。今回の発表はその次のステップだ。個人がAIを使うフェーズから、組織としてAIを運営するフェーズへの移行を、人事と技術の統合という形で体制に落とし込んだ。

発表文に記されている二つのステップに注目してみよう。

まず、HR部門自体がAIの体現者になること。人事部門が率先してAIを使いこなし、全社変革を先導する。そして次に、組織構造・評価制度をAI前提で再設計し、全社に実装する。

「AIを使えば評価される」という制度設計がここに含まれる。研修して環境を整えただけでは社員は動かない。AIの活用を促進するなら、使って成果を出した社員をきちんと評価する仕組みが必要だ。それを組織として実装しようとしているのが、今回の動きの本質だ。

AIエージェントは「ツール」から「労働力」へ

この変化の背景にある、より根本的な認識の転換がある。

これまでAIは「ツール」として扱われてきた。Excelやメールと同じように、業務を効率化するための道具だ。しかし、AIエージェントの能力が高まるにつれ、この定義が変わりつつある。

複雑なタスクを連続的にこなし、長期にわたって自律的に動作し、他のシステムと連携しながら業務を遂行する。AIエージェントは、もはや「ツール」ではなく労働力だ。

労働力として扱うなら、ツール管理とは別の問いが必要になる。どの業務にどのエージェントを配置するか。人間とAIの役割分担をどう設計するか。エージェントのパフォーマンスをどう評価し、改善するか。そして、組織全体のリソース配分をどう最適化するか。

これらの問いに答えるのは、技術部門だけでは難しい。人事の知見が必要だ。だからこそ、メルカリはCTOとCHROを統合した。

GainsightのSaaS離脱宣言とビジネスモデルの転換

同じ流れの中で、もう一つ注目すべき動きがある。

カスタマーサクセスプラットフォームの大手Gainsightが、自社主催のイベントで「ソフトウェアを売る会社はもうやめる」と宣言した。SaaSベンダーとしての立場を捨て、顧客の契約更新という「成果そのもの」を請け負うAIサービス事業者へ転換するという方針だ。

従来のSaaSは、ツールを提供して月額固定で課金するモデルだ。顧客が使いこなせなくても、成果が出なくても、契約している限り収益が発生する。しかしGainsightは、その構造を捨てる。成果を出せなければ収益が発生しないモデルへの転換。それはリスクを取ることを意味するが、同時に「AIがツールではなく、ビジネスパートナーだ」という宣言でもある。

「AIが解決した問い合わせにだけ課金する？」で取り上げたアウトカムベース課金の議論と連続する動きだ。AI業界全体が「ツール提供」から「成果提供」へとビジネスモデルを転換しつつある。

では、コンタクトセンターの場合は？

この流れを、コンタクトセンターの文脈に置き換えるとどうなるか。

現在のコンタクトセンター管理者が担っているシフト管理・人員配置・役割分担・業務設計という業務に新たに加わるのが、AIエージェントをどこに配置し、何を任せ、どうパフォーマンスを管理するかだ。これがシフト表に組み込まれる日が来る。

「20席のセンターに、5人のAIエージェントと15人の人間オペレーターが混在している」という状況は、遠い未来の話ではない。AIエージェントが担う業務（一次対応、定型処理、データ入力）と、人間が担う業務（複雑なクレーム、感情的な対応、意思決定が必要な交渉）を明確に分け、その境界線を常に最適化していく管理が求められる。

そのためには、現在のセンターマネージャーにAI運用の知見が必要になる。メルカリが技術責任者と人事責任者を統合したように、センターの現場管理者も「AIを管理する視点」を持つことが、近い将来の標準要件になっていく。

今、経営層に問われていること

メルカリやSansanの動きは、大企業・スタートアップの先進事例だ。しかし「自分たちの会社には関係ない」と距離を置くのは、状況認識として誤りのようだ。

組織の中でAIを真剣に活用しようとすれば、必ずぶつかる問いがある。

「AIを使って成果を出した社員を、どう評価するか」「AIが担う業務を、どう組織設計に組み込むか」「AIの調達・運用責任者は誰か」

これらは技術の問いではなく、人事・組織の問いだ。

技術部門だけに丸投げしていた時代は終わりに近づいている。人事・経営企画・現場管理者が、AIの組織運用に関わる体制を整えることが、フェーズ2のAI活用に求められている。

まとめ

• メルカリがCTO・CHRO統合を発表。AI戦略と人事戦略を一体化し、組織・評価制度をAI前提で再設計

• SansanもCXATO新設。日本の先進企業が「AIを組織変革のエンジン」として経営に位置づけ始めた

• AIエージェントは「ツール」から「労働力」へ。配置・評価・役割分担の管理が必要になる

• Gainsightの「SaaS離脱宣言」も同じ潮流。「成果を請け負う」ビジネスモデルへの転換が加速

• コンタクトセンターでも、AIエージェントをシフト・配置管理の対象として扱う時代が来る

• 「AIの組織運用」は技術部門だけの問題ではなく、人事・経営企画・現場管理者全員の課題

本記事は、CC AI Lab編集長・千葉によるPodcastの内容をもとに、オウンドメディア掲載用に再構成・加筆したものです。